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    ***世界上最優(yōu)秀的人并讓他們快樂地工作，給病人提供最好的服務(wù)并讓他們滿意，這兩點是麻省總醫(yī)院成功之路。只有醫(yī)院讓員工很滿意，有良好的聲譽，才能將優(yōu)秀人才源源不斷地吸引而至。有了優(yōu)秀的人才，醫(yī)院的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量才會提升，才能做到讓病人滿意，所以“員工幸福”和“病人滿意”這兩點是相輔相成的。

    如何讓醫(yī)院員工幸福？

    第一，要有好的領(lǐng)導(dǎo)。麻省總醫(yī)院認(rèn)為，一位員功能否快樂工作，他的直接領(lǐng)導(dǎo)特別重要。直接領(lǐng)導(dǎo)可以是科主任，也可是實驗室主任、PI等等，他應(yīng)該尊重、公正公平地對待每一位員工。麻省總醫(yī)院有一個領(lǐng)導(dǎo)力模型，總共32個模塊，包括人員管理、流程管理、溝通管理、財務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的內(nèi)容，每位管理者都要參加這樣的培訓(xùn)。到了年終對各級領(lǐng)導(dǎo)進行考核時，跟員工相關(guān)的有三個指標(biāo)，即本部門員工的滿意度、離職率和多元化（如：有無種族歧視）。

    第二，要有好的同事。員工要快樂地工作，除了好的上級外，還要有好的同事。麻省總醫(yī)院提倡，同事之間要互相尊重，互相幫助，互相協(xié)作。這些在醫(yī)院的Credo（信條）和Boundaries（戒條）中都有體現(xiàn)。他們的年終考核表不是考核科研成果、手術(shù)量等，而是把醫(yī)院的Credo（信條）和Boundaries（戒條）逐條分解，比如你是否做到以病人為中心、對同事是否尊重、團隊協(xié)作情況、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打分，評定你的等次。《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》表達(dá)了同樣的觀念：“價值觀若沒有融入組織的運營、政策和資源配置之中，那它僅僅就是一句口號而已”.

    第三，要有好的前途。要讓員工有一個好的發(fā)展前景。麻省總醫(yī)院設(shè)有職業(yè)發(fā)展中心，包括三個辦公室：臨床職業(yè)發(fā)展辦公室、科研人員發(fā)展辦公室和女性發(fā)展辦公室。這些辦公室除了提供各類培訓(xùn)，還執(zhí)行Annual Conference（ACC,即年度職業(yè)發(fā)展會議制度），即每年年底直接上級跟員工溝通，談部門發(fā)展目標(biāo)，談員工個人成長目標(biāo)，并幫助尋求兩者的契合點，在此基礎(chǔ)上雙方共同商定員工下年度和整個職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)。不僅如此，上級還會根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展需要，給予員工個性化支持。這就是一個目標(biāo)管理系統(tǒng)，把醫(yī)院目標(biāo)、科室目標(biāo)和個人目標(biāo)有機統(tǒng)一起來，員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時也驅(qū)動了醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)。這與我院領(lǐng)導(dǎo)說過的一句話有異曲同工之妙：“一個好的醫(yī)院不是大發(fā)動機帶動小發(fā)動機，而是大發(fā)動機和小發(fā)動機一起發(fā)動”,通過ACC制度把員工變成一個個自己發(fā)動的小發(fā)動機，而不是一級盯著一級干，通過大發(fā)動機驅(qū)動小發(fā)動機。此外，MGH還給員工提供完善的導(dǎo)師制度（Mentorship），豐富的培訓(xùn)資源，以幫助員工更好地成長。

    第四，要有好的服務(wù)。醫(yī)院還要給員工提供好的服務(wù)。MGH有三點值得國內(nèi)同行借鑒：

    其一，科室管理架構(gòu)。MGH每個科室除了科主任（Chief），負(fù)責(zé)醫(yī)教研和學(xué)科建設(shè)外，還設(shè)有行政主任（Executive Resource?Commission）對MGH數(shù)年一次的檢查。檢查過程非常嚴(yán)格，檢查人員采用追蹤調(diào)查法，在病房隨便挑一個病人，查完醫(yī)療質(zhì)量后，再查接觸過病人的各類人員，檢查相關(guān)人員是否具有資質(zhì)、培訓(xùn)情況等等，再按照病人費用的情況順著查醫(yī)院財務(wù)。如查出了較為嚴(yán)重的問題，檢查組可以責(zé)令醫(yī)院關(guān)門。諸如此類十分重要的迎評工作，都主要由行政主任負(fù)責(zé)。當(dāng)然，國內(nèi)也曾探討過學(xué)科帶頭人與行政管理分離的問題。

    其二，職能部門人員的Generalist（通才）模式。在人力資源部學(xué)習(xí)時，我發(fā)現(xiàn)麻省總醫(yī)院實行的是Human?director,行政主任大多從哈佛、耶魯?shù)让５墓芾韺W(xué)專業(yè)畢業(yè)，在醫(yī)院人事、財務(wù)、運營等部門輪轉(zhuǎn)后，到科室負(fù)責(zé)科室發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、運營等工作，一則體現(xiàn)了專業(yè)化管理和精細(xì)化管理，二則把科主任從繁雜的行政事務(wù)中解放出來。其預(yù)算管理的精細(xì)化程度令人驚訝，醫(yī)院所有工作都是按照預(yù)算執(zhí)行，每一分錢的進出都非常清楚。起初以為，如果照此工作，財務(wù)部門起碼應(yīng)該有幾百人，拜訪財務(wù)處后才發(fā)現(xiàn)其實只有9人。因為科室層面已經(jīng)把財務(wù)預(yù)算做得很細(xì)了，醫(yī)院財務(wù)部門只需匯總即可?？傊?，科主任主要負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)方面的事務(wù)，而跟行政相關(guān)的事情，一般由行政主任負(fù)責(zé)。

    在學(xué)習(xí)期間，我目睹了美國聯(lián)合委員會（Joint Assistance）Generalist模式，比如內(nèi)科跟人力資源相關(guān)的一切事務(wù)，如：崗位設(shè)置、***、薪酬、考核等，都由人力資源處一位generalist負(fù)責(zé)。這點不同于國內(nèi)醫(yī)院，如果要去人力資源處溝通相關(guān)事項，每次不同的項目都要找不同的人。

    其三，員工幫助項目（Employee Program,EAP）。這個項目是免費的、保密的，幫助員工平衡工作和生活，為員工創(chuàng)造良好環(huán)境，使其全身心投入工作。如果員工家里有困難，同事相處不好，工作上有壓力，員工可以給項目辦公室打電話，辦公室就會幫助員工尋找社會資源，比如找心理咨詢師。有意思的是，2011-2012年員工尋求幫助最多的不是心理減壓問題，而是財政問題。

    第五，要有好的認(rèn)可。醫(yī)院通過各種方式，感謝和回報員工卓越的工作，增強員工的自豪感。許多員工辦公桌上都有院長簽名的獎狀。醫(yī)院還會定期舉辦聚餐會，邀請為醫(yī)院工作滿一定年限的員工聚會，感謝他們?yōu)獒t(yī)院的辛勤付出。

    （摘自美國麻省總醫(yī)院的成功之道）